Публикуем фрагменты из неё, предоставленные автором.
Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов , которые позволят вам наладить бизнес . Так, чтобы он:
- приносил хорошую прибыль
- стабильно работал и развивался
- практически не зависел от человеческого фактора сотрудников
- требовал от владельца минимального контроля .
- 124 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний.
- 418 примеров из практики автора.
- 131 практическое задание , выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес.
Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, коуч. В консалтинге с 2000 года. Среди клиентов – более 500 российских и западных компаний: BEKO, Bosch, InBev, OZON. ru, Saint-Gobain, Альфа-Банк, Билайн, Гарант, ИНТЕКО, Консультант Плюс, КРОСТ, ЛАНИТ, МегаФон, РЖД, СИБУР, ЮКОС, а также средний и малый бизнес.
Автор более 100 публикаций в печатных СМИ и Интернете, рассылки «Советы бизнес-консультанта» (регулярно выходит с 2007 года, более 55000 подписчиков), множества мастер-классов, дистанционных курсов и вебинаров.
Книга написана для владельцев среднего и малого бизнеса, топ-менеджеров : как «зубров», так и новичков. Изучив ее, опытный бизнесмен сможет «разложить по полочкам » то, что он интуитивно делал многие годы, выстроить систему : сначала в своей голове, а потом и в компании. Начинающий – избежать многих очень болезненных ошибок , сэкономить годы «хождения по граблям».
Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.
Введение
- У нас в России две проблемы...
- Дураки и дороги?
- Нет! Коррупция и слабый менеджмент .
Анекдот
В тучные годы российский бизнес активно рос. Порой в несколько раз в год, если считать по оборотам. Набирали дополнительный персонал, открывали новые офисы. Как сказал мне один клиент, владелец компании: «Мы растем быстрее, чем набираемся ума» J. Казалось, что рост будет всегда.
Однако халява не бывает вечной . Осенью 2008 года пришел кризис, и объем многих рынков уменьшился в разы. Часть компаний разорилась. Другие – сократили бизнес, уволили значительную часть персонала, переехали на окраины или за город. И сейчас, в июне 2010 года, предприятия продолжают останавливаться.
Однако у некоторых – бизнес стал расти пуще прежнего. Происходит разделение на победителей и проигравших . Дальше оно будет только усиливаться.
Недавно я участвовал в семинаре по контекстной рекламе. Поразило, что было много участников возрастом за 40, и даже за 50 лет. В начале ведущий спросил, кто зачем пришел. Один мужчина солидного вида прямо сказал: "Государственные компании перестали платить даже через судебных приставов – вот приходится рекламой заниматься".
Наконец-то начинается нормальный рынок . И он вынуждает делать свой бизнесдействительно конкурентоспособным и эффективным . В том числе и в мировом масштабе. Сейчас Россия продает на мировой рынок в основном сырую нефть, необработанный лес и оружие. Потому что практически все остальное, сделанное в нашей стране, никому не нужно! Увы…
Вот пример, чего вы сможете достичь , применяя описанные в книге технологии. Осенью 2009 года я получил такое письмо.
ПРИМЕР 1 Добрый день, Михаил! Прочитал Вашу статью "Как навести порядок в своем бизнесе". Провели практическую работу по разработке бизнес-процесса "Обслуживание клиента" (наш бизнес - поставка канцтоваров корпоративным клиентам). Удалось добиться потрясающих результатов ! Количество ошибок в заказах (что влечет необходимость обмена или возврата товара нашими силами и за наш счет) по вине фирмы (операторов выписки, сотрудников склада, службы доставки) сократилось в 10 (!) раз : до уровня 2-3-х на 750-800 заказов в месяц. Вот что мы сделали :
- Всю цепочку процесса обслуживания клиента (внешнего, приносящего деньги) мы разбили на звенья (этапы обслуживания клиента).
- Определили "внутренний промежуточный продукт" (ВПП) на каждом этапе; кто является потребителем (внутренним клиентом) этого ВПП.
- Совместно с потребителем разработали стандарты качества ВПП и договорились, что потребитель будет возвращать некачественный ВПП на доработку «внутреннему поставщику» при наличии обоснованных претензий.
И это работает! Теперь каждый на своем месте знает, ЧТО от него ожидает его смежник. Мы четко показали каждому сотруднику, КАК качество его работы влияет на скорость и качество обслуживания, и на удовлетворенность ВНЕШНЕГО КЛИЕНТА, который платит нам деньги. Во всяком случае, межличностные конфликты (кто прав, кто виноват) удалось свести на нет. Каждый потребитель ВПП на своем месте отстаивает качество ВПП, получаемого от смежника. Взаимоотношения «выписки», «склада» и «доставки» чётко регламентированы.
Если система дает сбой, мы проводим «работу над ошибками» и, при необходимости, вносим корректировку в регламент (если ошибка системная).
В статье Вы упомянули об определении целей и задач подразделений, разработке толковых должностных инструкций, системе мотивации и стандартах работы. А где можно подробнее ознакомиться с этим? Чтобы было так же доходчиво и по делу. Спасибо!
Собственно, книга – ответ на эти и другие вопросы.
Бизнес – это простая , я бы даже сказал рутинная работа , если он выстроен разумно . Увы, зачастую это не так. И тогда ошибки системы приходится компенсировать ежедневным героизмом руководителей и сотрудников.
Гуру менеджмента качества, автор «японского экономического чуда» Эдвардс Деминг доказал, что с конкретными работниками связана лишь малая часть проблем бизнеса, а более 90% – с плохой системой . А это – ответственность его руководителей. Ваша ответственность!
Многие надеются получить быстрый успех: «все и сразу». Увы, это случается крайне редко. И лучше не уповать на удачу, а засучить рукава – и начать «впахивать» над выстраиванием качественного бизнеса , чтобы потом получать заслуженные плоды: удовлетворение от результатов, деньги, свободное время.
Книга вам в помощь!
Структура бизнеса и книги
Бизнес состоит из 3 главных элементов: собственник , система и люди , которые в ней работают.
Собственник – «Бог » компании. Он находится над ней . Именно по его воле она «родилась», ему принадлежит и его интересам служит. Он волен ее развивать или нет, продать или закрыть.
Система – это те организационные механизмы , из которых состоит компания, и которые обеспечивают ее работу.
Люди заставляют «колесики» системы «вращаться». И превращают бездушные станки, регламенты, формы документов и т.д. в «живой организм ».
Для сознания многих руководителей, а значит, и их бизнесов, характерны перекосы :
Каждый из описанных перекосов опасен . Только баланс всех 3 элементов даст вам бизнес, устойчивый в долгосрочной перспективе.
Книга отражает структуру бизнеса.
Раздел I БИЗНЕС-СИСТЕМА научит вас оптимизировать систему своего бизнеса.
Глава 1 Бизнес и его окружение позволит вам сделать бизнес эффективным с точки зрения владельца и полезным для клиентов. Вы научитесь грамотно взаимодействовать с конкурентами и другими ключевыми заинтересованными сторонами. Также вы сможете определить ключевые компетенции и конкурентные преимущества своей компании.
Глава 2 Цель и стратегия бизнеса поможет вам выработать направление движения и спланировать маршрут. А именно: сформировать образ будущего своего бизнеса и его миссию, задать четкие цели. Разработать стратегию и конкретные политики (принципы) своей компании.
Все это очень затасканные в бизнес-литературе понятия. Я покажу, как на практике использовать эти инструменты .
Глава 3 Бизнес-процессы наглядно продемонстрирует вам суть вашего бизнеса. Вы научитесь использовать простые технологии , позволяющие описать и оптимизировать работу своей компании.
Глава 4 Проекты научит вас достигать успеха в реализации проектов, укладываться в сроки и бюджет при соблюдении необходимого уровня качества . В том числе управлять рисками и изменениями, поставщиками и подрядчиками, и т.д.
Глава 5 Организационная структура покажет вам, почему структура компании не так важна , как это принято считать. И при этом позволит выстроить ее оптимальным образом .
Раздел II ЛЮДИ В БИЗНЕС-СИСТЕМЕ даст вам технологии, позволяющие «оживить» систему при помощи качественного персонала. А именно:
- Определить потребность компании в сотрудниках
- Нанять подходящих кандидатов
- Воспитать и обучить людей, превратив их в качественных работников
- Управлять знаниями
- Мотивировать сотрудников: как деньгами, так и иначе
- Построить команду
- Выстроить оптимальный путь каждого сотрудника в вашем бизнесе.
Раздел III РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ покажет вам, как совершенствовать свой бизнес.
Глава 7 Непрерывное совершенствование бизнеса даст вам технологии, которые позволят сделать свой бизнес саморазвивающимся . Простейшие, но эффективные – оценка удовлетворенности клиентов и работа с их недовольствами и рекламациями. Очень полезные – бенчмаркинг и статистические методы. И, наконец, системы совершенствования бизнеса – от кружков качества до ISO 9001, 6 sigma и других.
Глава 8 Консультанты и тренеры покажет вам, когда и зачем нужны проводники перемен, и как эффективно пользоваться их услугами. Увы, большинство руководителей этого не умеют. И либо вообще не обращаются к консультантам, упуская возможности вывести свой бизнес на новый уровень, либо зря тратят время и деньги.
Глава 9 Новые фишки бизнеса раскроет перед вами новые горизонты. Как работать без офиса и удаленно. Когда и как эффективно использовать аутсорсинг, или самим стать аутсорсинговой компанией. И как при этом предоставить своим клиентам комплексные услуги, повысить свою ценность для потребителей и заработать на этом дополнительные деньги.
И, наконец, глава 10 Стратегические ориентиры покажет вам, чем выгодно строить свой бизнес без использования коррупции. Почему в современном мире властвует социализм, и к каким последствиям для бизнеса и всего общества это приводит.
В книге лишь вскользь рассматриваются такие важные темы как маркетинг , продажи , управление финансами . Книга и без того большая и насыщенная. А если говорить о деньгах, то прибыль – это лишь индикатор того, насколько эффективно работает бизнес. Когда вы наведете в нем порядок, рост прибыли не заставит себя ждать : как следствие снижения издержек, увеличения количества довольных постоянных клиентов, мотивированности персонала и так далее.
Надеюсь, что эти вышеуказанные темы войдут в мои следующие книги.
Глава 3. Бизнес-процессы
Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже покрыто некоторым налетом мистики.
На самом деле все просто. Бизнес-процесс - это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.
Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта.
Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде . Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т.д.
Бизнес-процесс должен быть: а) описанным , б) оптимальным , и в) действительно выполняться согласно описанию . Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.
Владельцы и менеджмент компании получают следующую выгоду от формализации и оптимизации процессов:
ПРИМЕР
35
. Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслуживание военных самолетов).
Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал, открыть его на странице про загоревшуюся красную лампочку и дальше бы действовал строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!
Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого к немецкому конкуренту.
ПРИМЕР 36 . Юрий Анушкин , HR-директор крупной компании. Когда выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных Бизнес-процессов, Положений, Инструкций, Должностных инструкций и т.д. Именно это позволит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля).
ПРИМЕР 37 . Николай , руководитель среднего звена в производственной компании. По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3, и примитивную схему в картинках, где было нарисовано, что там делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка.
Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней – бардак! Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где процессы в жизни соответствуют своему описанию.
Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета».
Там же: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. …
Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».
Учимся видеть процессы
Процессы протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы в компании как-то выполняются! Сейчас вам важно научиться смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов. Это суть «процессного подхода» к управлению , и он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру. Опыт крупнейших компаний мира и моя консалтинговая практика говорят о том, что, научившись грамотно применять его в своей работе, можно повысить эффективность бизнеса в разы.
- Основные
- Вспомогательные
- Процессы управления
- Процессы измерения, анализа и улучшения
ПРИМЕР 38 . Сергей Багузин , зам. директора по развитию крупной ИТ-компании. Рекомендую почитать: Майк Ротер, Джон Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности», издательство Альпина Бизнес Букс, 2008 г .
Основные процессы
Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании . Еще их называют процессами зарабатывания денег . А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент , т.е. которые приносят ему ценность.
Эти процессы есть в любой компании. Их один или больше: для мелкого и среднего бизнеса обычно не более пяти. По сути каждый из них представляет собой отдельное направление бизнеса .
Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:
- Оптовые продажи
- Розничные продажи
Примеры из других сфер бизнеса:
- Ремонт автомобиля клиента
- Выпуск журнала
- Обслуживание клиента в ресторане
Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 5 ):
Рисунок 5 . Бизнес-процесс «Обслуживание клиента в ресторане». Все дальнейшее рассмотрение темы «бизнес-процессы» я буду вести на этом примере.
Результаты бизнеса сильно зависят от того, насколько оптимально выстроены его основные процессы. Именно поэтому оптимизацию компании, как правило, начинают с них .
ПРИМЕР 39 . Ольга Юдина , кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale. Нелогично выстроенный процесс может привести к большим потерям времени и средств . Так, например, я сталкивалась с ситуацией, когда в банке сначала делают финансовый анализ и бизнес-анализ, готовят документы по клиенту для вынесения на кредитный комитет и лишь в финале владельцев «пробивают» по базам на предмет, например, судимости. Если потенциальный заемщик не проходит эту проверку, то получается, что вся предварительная работа была проведена впустую.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 24
Выделите основные процессы своего бизнеса
У вас должен получиться список из нескольких названий по аналогии с вышеназванными примерами.
Напоминаю, что это задание, как и остальные, лучше делать в команде , включив в нее ключевых людей своей компании, а также нескольких опытных и толковых рядовых исполнителей из основных процессов. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективной работы в команде: это действительно здорово! Потом вам будет легче работать вместе.
Желательно, чтобы ваши коллеги прочли эту книгу , или же вам надо рассказать им ее ключевые мысли.
Описываем и оптимизируем основные процессы своего бизнеса
Вот мы и добрались до сути компании. Копаем дальше.
Определяем ключевые параметры процесса
Для начала нам надо задать общие параметры процесса , а именно:
Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного» (то есть, образованного от глагола) и некоторых уточнений.
Например, «Обслуживание клиента в ресторане» .
Первый и последний шаги. Они сразу задают единое понимание границ процесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы? А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов» , то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно облегчит нам работу.
Цели процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок.
Например, «Обеспечить максимальное удовлетворение клиента и его желание многократно пользоваться нашими услугами в будущем, максимальную текущую и долгосрочную прибыль ресторана от обслуживания клиента».
В приведенном выше примере для ресторана менеджером процесса может быть администратор зала.
Еще важный момент: в дальнейшей работе над процессом мы будем смотреть на него с точки зрения его менеджера, соответствующим образом называть шаги и т.д.
ПРИМЕР 43 . Михаил Филиппов, учредитель и директор компании ОфисМакс, г. Нижний Новгород. В подтверждение приведу пример. В нашей компании хозяином бизнес-процесса «Обслуживание клиента» (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе») является оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента по телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться:
- с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),
- со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),
- с Клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также, если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),
- со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),
- с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).
Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании . Клиенты это знают и ценят . Наверное, поэтому, обращаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю.
Выходы процесса. То, что должно быть получено в ходе реализации процесса. Выходы могут быть как материальными, так и нет.
Например: довольный клиент, прибыль компании.
Входы процесса. То есть те материалы, информация и т.д., которые нужны для того, чтобы процесс успешно выполнялся.
Например: клиент, свободные столики, меню, стандарты обслуживания.
ПРИМЕР 44 . Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel. Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключевыми понятиями . Это может быть материализовано в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям , которые, казалось бы, очевидны – «заказ», «клиент» и т.д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 29
Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы выделили на прошлом шаге .
Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании.
Определите ключевые параметры выбранного процесса.
Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде . Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда у различных участников мнения различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например, в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.
Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются друг с другом, определяют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом . Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.
Задаем общую логику процесса
Теперь мы можем определить общую схему выполнения процесса . Ее удобно представлять как последовательность операций, которые обычно записывают в прямоугольниках и иногда соединяют стрелками. На схеме процесс, как правило, идет слева направо или сверху вниз, в зависимости от расположения листа бумаги. Пример приведен в подглаве Основные процессы.
Ключевой момент: процесс не зависит от организационной структуры и может проходить через несколько подразделений, пересекать их границы . Такие процессы называют сквозными .
В примере с рестораном встречей клиента занимается администратор зала, получением заказа – официант, а приготовлением пищи – кухня.
Клиенту все равно, какие подразделения задействованы в выполнении его заказа. Ему важно качество и время приготовления пищи, цена, уровень сервиса и т.д. Процессный подход дает возможность управлять этими важными для клиента параметрами работы нашего бизнеса, способствуя его процветанию.
Получается, что бизнес-процессы – первичны , именно они – основа компании. А оргструктура – это лишь среда для их выполнения . Подробнее – в главе Организационная структура.
Есть несколько правил описания процессов :
- Отображайте только нормальный ход процесса
. Обычно большинство процессов, в зависимости от тех или иных условий, могут выполняться различным образом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты.
Но не надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой
и прозрачной
.
Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.
Допустим, ваша компания выполняет заказы клиентов, причем заказы различных типов. В этом случае назовите шаг «выполнение заказа клиента», а для разных типов вы опишете несколько различных подпроцессов. - Не мельчите, но и не ограничивайтесь слишком высоким уровнем абстракции
. И в том и в другом случае получается схема, малоприменимая на практике. Хороший ориентир: схема процесса должна содержать от 5 до 12 шагов, оптимально около 7.
В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в котором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (5 страниц формата А4)! - Удерживайтесь на некотором выбранном уровне детализации
. Часто бывает так, что в группе, описывающей процесс, есть некий эксперт по одному из этапов процесса. И он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логическую целостность модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертность позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.
Так в одной рабочей группе по формализации основного процесса главбух совместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось сократить до одного. J
Практическое задание 30
Нарисуйте схему выбранного ранее основного процесса вашей компании.
Удобно делать это маркерами на флип-чарте. Итоги потом переносят в компьютер, например, в Microsoft Visio.
Примерно о том же говорит и мой коллега, известный российский консультант Давид Шустерман: «В бизнесе деньги делаются на рутине, на отработанных технологиях массового производства, а идеи - это то, на что деньги тратятся, и чаще всего безвозвратно». Статья «Взгляд извне. Уповаю на кризис». Газета «Ведомости», № 161 (2431) за 28.08.2009
Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, систе-мами и процессами; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 419 с.
Во время работы над книгой мне посчастливилось познакомиться с президентом Московской Федерация Кёкусин-кан Каратэ-до Евгением Прохоровым. Он часто бывает в Японии. Я спросил его, в чем причина успеха японцев. И получил ответ: «Трудолюбие и дисциплина».
HR – стандартная аббревиатура от выражения «human resources», что означает «человеческие ресурсы». Она настолько распространена, что ее обычно не переводят, а говорят, например, «HR-менеджер», то есть менеджер по персоналу.
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов эффективности».
Коэффициент интеллекта (англ. IQ - intelligence quotient) - количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста. Определяется с помощью специальных тестов. (Определение из Wikipedia).
«Компания Б» из главы Компания глазами владельца
Точнее сказать: начинают с целей бизнеса. А вот продолжают – бизнес-процессами. Все остальное - вторично.
Пример, как и все прочие, – условный.
Впрочем, иногда смысл различают. Владельцем, хозяином, собственником процесса оптимальность процесса в целом (вспомним роль архитектора), имеет право корректировать и утверждать процесс. А менеджером процесса называют того, кто отвечает за отдельный экземпляр процесса , например, выполнение конкретного заказа клиента «от и до» (оперативный управляющий). См. Архитектор, строитель, оперативный управляющий. Увы, терминология плавает. Я буду использовать все эти слова как синонимы.
От англ. account-manager, т.е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами.
См. Основные процессы.
Текущая страница: 2 (всего у книги 35 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
Раздел I
Бизнес с высоты птичьего полета
Лицом к лицу
Лица не увидать.
Большое видится на расстоянье10
Сергей Есенин. «Письмо к женщине».
Глава 1
Бизнес и его окружение
Большинство бизнесменов и руководителей много работают. И это хорошо. Благодаря их упорству и титаническим многолетним усилиям организации развиваются, мир двигается вперед. Но у такого трудоголизма есть и обратная сторона. Люди целыми днями погружены в текучку – некогда голову поднять. Часто выгорают. Белка в колесе, наверное, тоже надеется когда-нибудь добежать…
Мы с вами начнем с того, что посмотрим на бизнес сверху: какой он, насколько устраивает вас и клиентов, как выглядит на фоне конкурентов. Помогает ли вам чувствовать себя счастливым.
Подумаем над самыми важными вопросами бизнеса и жизни, прежде чем отлаживать «шестеренки» организации. Чтобы не просто быстро бежать. А понимать куда, и главное – зачем?
1.1. Компания глазами владельцаДавайте посмотрим на бизнес с высоты птичьего полета. Что он из себя представляет?
По своей сути, компания – это механизм, который предназначен для того, чтобы приносить выгоду. Стабильно и предсказуемо. Как минимум, владельцам, а желательно еще и клиентам, сотрудникам, обществу в целом.
Почему я говорю «выгоду», а не прибыль11
Питер Друкер: «Из пяти смертных грехов бизнеса первым и, как правило, самым распространенным является излишнее стремление к получению прибыли».
Потому что людям нужны не только деньги. А еще и:
Уверенность в завтрашнем дне;
Душевный и физический комфорт;
Общение, связи, влияние;
Уважение и самоуважение;
Интерес, возможность самореализации и т. д.
Если компания все это обеспечивает, ее существование имеет смысл. Иначе нет. Мы еще обсудим это в дальнейших главах12
См. п. 1.5 «Стейкхолдеры вашей компании», п. 6.10 «Мотивация сотрудников».
При этом прибыль – базовая потребность бизнеса и его владельца. Жизнь убыточной компании коротка. Если, конечно, это действительно коммерческая организация, действующая в условиях рынка, а не чье-то хобби, которое финансируют из других источников.
Пример 2. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Собственник начинает с идеи. С той “ниши”, “фишки”, из которой можно вытащить деньги. Без этого ничего не будет».
Пример 3. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Мы, конечно, работаем не ради денег. И бизнес – это творческая самореализация. Только вот суждения эти приходят тогда, когда с прибылью все замечательно. Деньги – они как воздух: когда достаточно, их присутствие не замечаешь, а когда случается острая, а еще хуже, стабильная нехватка, то начинают занимать все мысли. И их добывание становится задачей № 1».
Как работает компания? По большому счету очень просто: получает от клиентов заказы на некие товары или услуги, выполняет их, и на этом зарабатывает свою прибыль (рис. 1).
Рисунок 1. Принципиальная схема бизнеса
То есть компания – это «клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа – тем лучше.
А теперь давайте сравним две компании (рис. 2):
А – Бизнес, работающий четко. Например, станция технического обслуживания автомобилей (СТОА) вырабатывает 11 000 нормо-часов в месяц, что соответствует ее проектной мощности;
Б – Бизнес, работающий со сбоями. Например, СТОА вырабатывает 3500 нормо-часов в месяц при проектной мощности 11 000.
Узнав такие цифры, собственник обычно хватается за голову. И ладно, СТОА – тут все хотя бы наглядно. А если это дизайн-студия? А если оптовая торговля, где «проектная мощность» абстрактна?
Рисунок 2. Сравнение эффективности работы двух компаний
Что такое «засоры», «наросты» и сбои? Все то, что снижает эффективность бизнеса. Например:
неотлаженный станок «гонит брак»;
бригада простаивает, потому что не привезли материалы, или привезли, но не те, которые нужны;
через 15 минут ожидания посетителю кафе говорят, что его заказ выполнить невозможно: нет необходимых продуктов;
персонал не обучен и не мотивирован;
в компании нет стандартов работы.
И так далее и тому подобное. Замечу, что часто вы не знаете, как на самом деле обстоят дела в вашем бизнесе. Хотя бы потому, что сотрудники нередко это скрывают, боясь получить по шапке или просто не понимая, зачем что-то менять. «Денежки-то плóтють». Кто? Вы, конечно!
Рисунок 3. Конкуренция за клиента. Кто выживет?
Возможно, вы узнали в компании Б свой бизнес. Вы расстроились? Погодите, это еще не все.
Если вы не монополист на своем рынке, то за возможность выполнить заказ клиента с вами борются другие компании. Причем среди них есть и А, и А", и А"", то есть те, у кого бизнес налажен отлично (рис. 3).
Что же остальные, живущие в привычном бардаке? Судьба их печальна. А тут еще и кризис…
«В России обанкротилось вдвое больше застройщиков, чем годом ранее
Правительственные меры поддержки строительной отрасли пока не привели к ее оживлению: по итогам первой половины 2016 года в целом по стране обанкротилось более полутора тысяч застройщиков, что в два раза больше, чем за аналогичный период 2015 года, пишет “Коммерсантъ” со ссылкой на данные Рейтингового агентства строительного комплекса (РАСК).
Ранее там указывали, что за весь прошлый год с рынка ушло 2,7 тысячи компаний – это в пять раз больше, чем за 2014 год. Сейчас банкротятся в основном небольшие компании, лишившиеся заказов и финансирования»
13
Источник: http://realty.newsru.com/article/22Aug2016/recession, 22 августа 2016 года
Что делать владельцу бизнеса? Ведь на конкурентов и внешние риски он повлиять практически не может.
Мудрые говорят: «Делай что должен и будь что будет». Применительно к организации это означает – сделать ее максимально эффективной и жизнеспособной, гибкой, устойчивой к любым угрозам.
Как? «Прочищать трубу» своего бизнеса и выстраивать компанию таким образом, чтобы заторы в ней не образовывались в будущем. Вы можете делать это самостоятельно, а можете обратиться к профессиональному «клиентопроводчику» – консультанту, который поможет вам выполнить эту непростую работу.
Пример 4. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Необходимо: а) “прочищать” (чтобы были вторичные продажи); б) Вкладываться в маркетинг (чтобы эффективнее привлекать новых клиентов)».
Михаил Рыбаков. Привлечение клиентов – тоже часть «трубы», причем часто засоры бывают именно здесь. Нужно отлаживать систему, и одними денежными вложениями тут не обойтись. Это один из самых популярных запросов наших клиентов.
Как я уже говорил, книга написана для собственников бизнеса: с точки зрения защиты их интересов. Собственник – это основа компании. Именно он – создатель и двигатель бизнеса, он несет основные риски.
Однако самому лично всего не сделать. И постепенно он начинает нанимать руководителей и сотрудников, внешних подрядчиков. Каждый из них стоит бизнесу определенных денег. И ладно бы всегда приносил желаемый результат! Увы, очень часто польза от них стремится к нулю, а порой и отрицательна: профессионализм очень многих – «ниже плинтуса».
Как вы считаете, много ли пользы от менеджера по персоналу, недавней выпускницы психфака, которая, будучи гуманистом и не умея грамотно набирать сотрудников, настаивает на повышении окладов: «А то к нам никто не идет»?
14
Я хочу заранее извиниться перед всеми теми, чью необходимость я поставлю под сомнение в этой книге: кадровые агентства и менеджеры по персоналу, внутренние маркетологи и маркетинговые компании, многие тренеры и т. д. Да, профессионалы есть, но их – ох как мало. А учитывая качество образования, им и взяться неоткуда, кроме как из набивания шишек на собственном опыте (правда, большой опыт не гарантирует профессионализма).
Уважаемые собственники, делегировать можно не все. К примеру, даже если в вашей компании работает профессиональный маркетолог, то вопросы стратегического маркетинга – какой продукт и на каких рынках мы предлагаем, с кем конкурируем, каковы наши ключевые отличия и преимущества – он за вас не решит. Это стержневые вопросы бизнеса, и ответить на них может только высшее руководство компании.
Пример 5. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «А кто такой маркетолог? Кто такой кладовщик, водитель, секретарь – мне понятно. Я недавно слышал от своего приятеля-предпринимателя (у него 3 аптеки): “Дела идут плохо, я нанял маркетолога”. Я спрашиваю: “А что он делает?” Приятель в ответ: “Анализирует статистику продаж”. Нет слов. По мне, маркетолог – это такое же мифическое и ругательное слово, как пиарщик. Никто не знает, что он делает, но стоит о-очень дорого!»
Михаил Рыбаков. Дорогие маркетологи, многие собственники пока не ощущают от вас пользы. Я часто слышу подобные высказывания.
Более того, интересы наемных работников всегда в той или иной степени расходятся с интересами бизнеса
15
В дальнейших главах я дам практические инструменты, как это расхождение уменьшить. Однако полностью преодолеть его невозможно.
Зачастую сотрудники заинтересованы в поддержании своих рабочих мест, высоких зарплатах и иных выгодах больше, чем в развитии компании.
По сути, работники – часть тех самых «наростов», хотя в этом нет их вины. А любые перемены разрушают привычное, лишают людей стабильности. Вы думаете, они этому рады?16
Могут быть рады, если все сделать правильно. Многих наемных руководителей и сотрудников можно и нужно сделать своими союзниками в развитии бизнеса. Как это сделать, я расскажу далее. Еще подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
Да и вообще, как сказал один мой коллега, люди не любят оптимальные процессы.
Поэтому руководить структурированием своего бизнеса, разгребанием накопившихся завалов предстоит вам лично. Или все останется как есть.
Пример 6. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Был опыт в 2007 году. Нанимал профессионального менеджера по персоналу. Поставил задачу внедрить корпоративную культуру в компании. На тот момент 2 кафе, около 100 человек сотрудников. Но тогда я и сам слабо понимал, что такое корпоративная культура и как ее можно построить. А вернее сказать, изменить, т. к. корпоративная культура всегда есть там, где есть организация: вот только вопрос, насколько она способствует достижению целей компании. Задача была расплывчата и результат не описан, так что ничего не получилось. А менеджер стоил денег…»
Далее я постараюсь развеять «миф о профессионалах». Как бы ни было заманчиво найти того, кто «закроет» те или иные вопросы вашего бизнеса, во многих из них вам необходимо разобраться самому – если и не глубоко, то хотя бы понимать суть . Чтобы грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение. Чтобы вас не «разводили». Хорошая новость в том, что ключевых мыслей в каждой области очень немного.
Практическое задание 1
Посмотрите на свою компанию «с высоты птичьего полета». Насколько она вас устраивает? Что хотелось бы изменить?
Если у вас несколько бизнесов, есть смысл сейчас выбрать какой-то один для дальнейшей проработки. Вы «набьете руку» и позже пройдете те же шаги для остальных своих бизнесов.
Это первое задание в книге. Если вы хотите действительно получить от нее пользу, обязательно выполняйте последовательно все задачи , которые встретите в тексте.
Это не абстрактные упражнения, а конкретные методики, регулярно и успешно применяемые мной и коллегами-консультантами в практической работе по развитию бизнеса клиентов. Важно выполнять задания письменно : мысль, не записанная на бумаге или в компьютере, работает очень слабо17
См. п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса».Большинство заданий лучше выполнять в команде .
Как правило, при этом используют флипчарт 18
Флипчарт (англ. flip chart – перекидной чертёж) – магнитно-маркерная доска с креплением для листа или блока бумаги, переворачиваемой по принципу блокнота (определение из Википедии). Рекомендую всегда использовать его для командной работы.Специальную бумагу для него и маркеры типа permanent. Люди располагаются возле флипчарта полукругом. Итоги потом переносят с листов в компьютер, например в Microsoft Word или Excel.
Важно: цель – не просто что-нибудь написать, потому что так «преподаватель велел»19
Я не преподаватель. Хотя именно такой образ глубоко сидит в головах многих людей. А отношение к учебе – сами знаете какое. Преодолеваем: обычно получается!А обдумать тот или иной аспект своего бизнеса, принять соответствующие управленческие решения и воплотить их на практике .
В ходе работы над книгой вы системно отладите свой бизнес .
Кстати, можете задавать мне возникающие вопросы, присылать результаты выполнения заданий на мейл [email protected].
Давайте выделим роли владельца бизнеса и его управляющего. Даже если вы сейчас совмещаете обе, есть смысл их разделить. Пока хотя бы в своей голове.
Владелец – это хозяин. Создавший бизнес на свой страх и риск, вложивший в него свои или чужие деньги. Если владелец настроил свой бизнес правильно, он может в нем не работать, при этом получать прибыль и иные блага.
Управляющий – это человек, нанятый владельцем и осуществляющий управление бизнесом в его интересах за определенное вознаграждение. Называться он может генеральным, исполнительным директором и т. д.
Если провести аналогию с прежними временами, то владелец бизнеса – это барин, владеющий имением. А управляющий – это приказчик, который своей зарплатой и должностью отвечает перед барином за все, что творится в имении, а также за доход от него.
Такое разделение ролей дает владельцу путь к свободе: финансовой и личностной. В противном случае вы – раб своего бизнеса.
Пример 7. Сообщение на форуме после публикации моей статьи: «Здравствуйте! Мне очень нужен совет. У меня торговая палатка, где я подбираю автокраску и продаю клиентам. Все делаю сама (уже 13 лет). Еле выживаю (не буду рассказывать о своих трудностях). Мне трудно соперничать с ценами конкурентов. Беру хорошим отношением с людьми и гибкими ценами. Катастрофически не хватает оборотных средств. Думала взять кредит, но страшно вляпаться. И надо-то не так много: 60 тысяч рублей. Может быть, посоветуете, что делать? Мне 53 года. Живу в Калининграде. Жду ответа. Заранее благодарна».
Бизнес – это, с одной стороны, детище владельца. А с другой – его инструмент.
И чтобы этот инструмент вас устраивал, есть смысл для начала понять свои личные цели в жизни20
Кстати, желательно строить бизнес в той области, которая вам лично близка. Например, если вы любите горные лыжи, то будете заниматься соответствующим бизнесом с удовольствием, с полной отдачей. А значит, и результаты будут вас радовать.
А уже исходя из них, настраивать этот инструмент так, чтобы он помогал вам в их достижении.
Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – ключевой фактор для успеха компании.
Пример 8. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Хотеть не “Вася, подпрыгни 2 раза” и не кофе от секретарши каждые 2 часа, а развивать и изменять свой бизнес» .
Бизнес – это проекция своего хозяина
21
Это точно верно для среднего и малого бизнеса. В крупных компаниях, особенно акционерных, все сложнее. Хотя дух основателя обычно ощущается.
И если вы хотите, чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей.
Пример 9. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Особенно обращать внимание на то, чтобы думать, говорить и делать одно и то же.
Я часто вижу несоответствия между реальными убеждениями наших администраторов и тем, что они говорят. Соглашаются, насколько важны клиенты в нашем бизнесе. А через минуту, разбирая жалобу клиента, вместо приема обратной связи и извлечения уроков делают вывод, что тот либо не разбирается в вопросе, либо пришел в плохом настроении с целью выплеснуть его именно здесь.
Когда я начинаю анализировать эту цепочку, то неизменно прихожу к себе и своим убеждениям. Очередной раз пересматриваю и понимаю, где мне еще нужно работать над собой. Люди верят только делам и поступкам».
Практическое задание 2
Каковы ваши личные цели на ближайшие 10 лет? Лучше распишите по пунктам.
Зачем вам данный бизнес (в контексте личных целей)?
Какие у вас к нему требования (личный доход, затраты вашего времени и т. д.)?
Через 10 лет вы все еще управляете своей нынешней компанией?
Теперь есть смысл рассмотреть другое разделение ролей. В большей мере они относятся к руководителю, чем к владельцу.
В своей деятельности босс может играть разные роли :
Архитектора бизнеса;
Оперативного управляющего;
Исполнителя (увы!).
В роли архитектора
22
См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса» и роль «Архитектор процесса» в п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».
Руководитель проектирует бизнес: процессы, оргструктуру, систему управления и т. д. Так реальный архитектор создает проект здания.
Оперативный управляющий
«рулит» уже созданным предприятием или его подразделением, бизнес-процессом23
См. роль «Руководитель процесса» в п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».
Или проектом24
См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта».
Выполняет работу руками и головами своих подчиненных. Например, мастер управляет бригадой рабочих.
Исполнитель выполняет работу сам, лично. Стоит за прилавком, звонит клиентам, выполняет их заказы, и т. д.
Владелец
25
См. п. 1.1.1 «Владелец и управляющий».
– это тот, кто заказал своей управленческой команде создание и развитие бизнеса. Компания работает в его интересах. В работе с клиентами мы так и называем эту роль – Заказчик .
Часто данное разделение ролей не осознают, а роль бизнес-архитектора вообще не замечают. В итоге бизнес создается спонтанно, «как Бог на душу положит». Это как если бы строитель или рабочий на заводе делали все «на глазок», без чертежей. И грустно, и смешно…
А руководитель (зачастую сам собственник) все свое время – часто по 10 и более часов в сутки – тратит на то, что решает многочисленные оперативные вопросы, тушит постоянно возникающие «пожары». И этому бегу по кругу не видно конца и края… Мы часто встречаем такое даже в крупных компаниях.
Но главная беда даже не в этом. А в том, что такой бизнес работает только за счет энергии и талантов своего первого лица
26
Этим термином обозначают высшее должностное лицо компании, имеющее всю полноту власти.
Не оставляя ему времени на стратегическое развитие компании, да и вообще – на жизнь. А как только он отходит в сторону, система начитает давать сбои.
Я знаю множество компаний (порой с сотнями и тысячами сотрудников), где главные продавцы – их владельцы. А так называемые менеджеры по продажам – убыточны. Поняв это, хозяин либо решается выстроить систему продаж – тогда компания ракетой взмывает вверх, либо неосознанно продолжает цепляться за роль главного исполнителя – все остается, как прежде. Или постепенно деградирует – энергия одного человека не безгранична.
Да и при активном участии босса подобный доморощенный бизнес скоро упирается в потолок его компетентности, времени и сил. О грамотном открытии филиалов, продаже франшизы – и говорить не приходится.
Руководители разных уровней копируют управленческий стиль собственника, транслируют его на своих подчиненных.
Желательно сразу проектировать и запускать свой бизнес правильно. А также постоянно уделять время развитию его архитектуры . Именно этому посвящена книга.
Структурировать предприятие, отлаживать его работу можно и позже, например сейчас . Хотя это сложнее: ребенка проще воспитывать, пока он «лежит поперек лавки».
Пример 10. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Есть очень большая категория собственников, которые просто попали “в струю”, “в тему”, начали с чего-то маленького и потом “логично” росли вместе с рынком и бумом первого десятилетия XXI века. Очень многие из них явно не проектировали свои бизнесы, но четко реагировали на ситуацию и появлявшиеся возможности. Именно им важно осознать, где они и что им теперь делать».
Практическое задание 3
Определите для себя, какие из трех вышеописанных ролей вы играете?
Каково примерное соотношение времени, которое вы на них тратите?
Насколько эффективно такое распределение времени?
Проверка: на сколько дней вы можете уехать в отпуск с выключенным телефоном?
Бизнес, как и человек, растет и развивается. Можно условно выделить следующие уровни зрелости (рис. 4):
Рисунок 4. Уровни зрелости бизнеса
Пример 11. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «В 1999 году, спустя три года непрерывного предпринимательства, я решил уехать в отпуск. Тогда у меня работали три человека – помощник-заместитель, кладовщик и водитель доставки. Уезжая, я пообещал заму % от оборота плюс к его окладу. В результате по возвращении я узнал, что они устроили аттракцион невиданной щедрости – тотальную распродажу, чтобы сохранить и даже увеличить обороты. Сам виноват! Зама я, конечно, уволил».
Практическое задание 4
Ответьте себе предельно честно, на каком уровне находится ваш бизнес сейчас? А к чему вы стремитесь?
Спонтанный бизнес можно сравнить с машиной, имеющей механическую коробку передач. Системный – с «коробкой-автоматом». Вам на какой больше нравится ездить?
От управления через «Вашу мать!» к качественной стабильной работе, результаты которой предсказуемы и встроены в саму систему. Именно это важно для большинства компаний на постсоветском пространстве.
Да, конечно, хотелось бы получить (от кого?) живую саморазвивающуюся компанию… Но в реальности чтобы к ней прийти, нужно время и упорная, грамотная работа. Это увлекательный, но непростой путь развития , который может пройти ваш бизнес. И вы – вместе с ним.
А лежит этот путь через уровень системы: по опыту, перепрыгнуть его невозможно28
Как постепенно сделать свою компанию живой и саморазвивающейся – в книге «Бизнес-процессы, как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
Пример 13. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Последние несколько лет я работаю в проекте крупной международной компании, а консультирую средний и малый бизнес. Основное отличие – большинство международных компаний начинают новые направления бизнеса сразу не с 1-й и даже не со 2-й, а, скорее с 3-й стадии. А каким же мощным должно быть убеждение собственника небольшой компании развивать свой бизнес, чтобы тот смог дожить до 3-го уровня зрелости!»
Михаил Рыбаков. Да, это точно. Переход от бардака к порядку, как правило, вызывает сильное сопротивление . В том числе и у самого собственника . Это как начать делать зарядку по утрам. Или соблюдать распорядок дня. ДА или НЕТ – зависит только от вас!
Показательный пример привел Игорь Жуков-Дуккарт в п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
Алексей Тимонин , генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON. travel:
«Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем , переходите к описанию бизнес-процессов и, далее, через проекты , попадаете в обсуждение оргструктуры . Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса . Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные.
Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и «не водянистая» книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг ».
Сергей Иванов , владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений):
«Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации, находящейся на уровне «Спонтанный бизнес» (компании 6 лет), эта книга – просто находка.
Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1‑й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге, и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить:
Книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;
Обучаясь в ЛИНК и узнавая новое для себя, я столкнулся с проблемой – как применять полученные знания, как их внедрять . С чего начать изменения, для меня как для владельца бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и вся, было непонятно. В книге мне понравились последовательные и четкие рекомендации по решению насущных задач и структурированию бизнеса;
Задания и примеры максимально приближены к реалиям российского малого бизнеса».
Любовь Малютина , маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:
«Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная , как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без «понтов»: простых и результативных. Такие люди как Михаил вносят немалый вклад в его развитие.
А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер . Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения , опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное.
Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!»
Сергей Багузин , замдиректора по развитию крупной ИТ-компании:
«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи. Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о «тонких настройках». Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе «выжать» еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова . Мне очень понравился набор «кирпичиков», который автор положил в основание регулярного менеджмента.
Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.
Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.
Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов.
Проекты – без изменений всё «заболачивается»; управление изменениями – это управление проектами.
Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.
Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!»
Игорь Семенович Попович , генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР»:
«С Михаилом я познакомился в 2008 году на тренингах в Международном институте менеджмента. Сам являюсь собственником уже более 5 лет. В последние полтора года столкнулся со всеми вопросами, поднятыми в книге Михаила. В пути развития бизнеса подобные книги и консультанты, такие как Михаил – это откровение и неоценимая помощь!
Согласен с Михаилом: начинать надо с себя – родного, любимого! После прочтения книги пришло в голову проанализировать собственные подходы и начать с себя: все, чем занимаешься сам лично в компании и за ее пределами! Буду советовать прочитать книгу всем знакомым (собственникам бизнеса). Жду выхода книги в свет!»
Евгений Павлов , генеральный директор компании «ВекФорт»:
Михаил, я купил Вашу книгу. Шикарное приобретение. Настоящий справочник по организации и ведению бизнеса . Среди настольных книг в настоящее время № 1 и вряд ли скоро потеряет свои позиции. Прочитываю, выполняю задания, а в голове все светлее и светлее . Спасибо Вам за труд!
Предисловие
Всем давным-давно известно, что «умом Россию не понять, аршином общим не измерить» – и не удивительно, что все сказанное великим русским поэтом целиком и полностью относится и к молодому российскому бизнесу. К сожалению, приходится признать, что и академическая переводная литература по экономике, и многочисленные бестселлеры западных гуру бизнес-консалтинга безнадежно буксуют на непролазных российских дорогах. Неоднократные попытки механического копирования и «вживления» западных моделей организации и ведения бизнеса в находящийся в пубертатном кризе организм российского бизнеса неотвратимо вызывали и будут вызывать отторжение.
Книга, которую вы сейчас держите в руках, во многом уникальна. Написанная чрезвычайно интересным и неординарным человеком – Михаилом Рыбаковым, бизнес-консультантом, коучем, эта книга является ярким образцом нового поколения отечественной бизнес-литературы. Четко структурированная, увлекательно и убедительно написанная книга создает ясную систему координат для профессионального рассмотрения и решения тех «ключевых» проблем, которые многие годы остаются «головной болью» отечественных руководителей и владельцев бизнеса. Более того, автор дает не просто ориентиры, он разворачивает перед читателем карту с кратчайшим маршрутом этого непростого пути построения собственного успешного бизнеса. Сотни примеров из практики Михаила Рыбакова делают книгу, по сути, настольным методическим руководством по организации, структурированию и ведению бизнеса. В ней вы найдете десятки «врезок» с конкретными примерами от реальных руководителей и владельцев компаний самых разных видов бизнеса со всей России. Великолепный арсенал многократно проверенных и эффективно работающих алгоритмов решения проблем Вашего бизнеса – от целей и стратегии бизнеса, через описание, стандартизацию бизнес-процессов, управление проектами и персоналом – к эффективной саморазвивающейся бизнес-системе.
Новая версия: +2 года нашей ежедневной работы с российскими компаниями
Практикум для владельцев и топ-менеджеров компаний
В чем проблема?
Большинство российских компаний развивались спонтанно . Это как строить здание, не имея проекта. Многие из них и сейчас работают весьма бессистемно .
Основные минусы :
- результаты работы непредсказуемые
- собственник не может поставить управляющего и быть спокоен
- зависимость от отдельных сотрудников
- бизнес не развивается дальше определенного предела.
Цель: получить четкий проверенный алгоритм того, что нужно, чтобы навести в компании порядок (внедрить регулярный менеджмент).
- Уровни зрелости бизнеса: спонтанный, регулярный, постоянное совершенствование. Чем плох «спонтанный» бизнес и зачем наводить в компании порядок
- Роли владельца бизнеса: Заказчик, "архитектор", оперативный управляющий, исполнитель
- Создайте вИдение и цели своего бизнеса, разработайте маршрут их достижения (стратегию)
- Определите нынешнее и желаемое положение своей компании среди конкурентов
- Опишите и оптимизируйте бизнес-процессы по простой и четкой технологии
- Оцените эффективность своей оргструктуры , наметьте пути ее развития
- Оцените и повысьте эффективность своей работы с персоналом : методы отбора, компетентность, мотивация, лояльность
- Разработайте план действий (проект) по оптимизации своего бизнеса
- Внедрите изменения, предотвратите / преодолейте сопротивление новому, вовлеките свою команду в перемены
- Личный опыт автора по внедрению регулярного менеджмента в Российских компаниях. Подводные камни и успехи.
Понятно, что полтора часа - очень короткое время. Однако за это время вы получите четкую структуру , которую сможете наполнить своим содержанием.
Никакой «воды» - только информация по делу!
Вебинар проводит:
Рыбаков Михаил www.mrybakov.ru - бизнес-консультант, специалист по наведению порядка в бизнесе, руководитель компании "Михаил Рыбаков и партнеры"
Кредо: позитив и результат!
Ключевые компетенции:
Процессный подход
Управление изменениями
Управление персоналом
Продвижение и продажи
Управление проектами
Менеджмент качества
Личная и корпоративная эффективность
С 2000 года в консалтинге.
Среди клиентов :
Более 500 российских и западных компаний. В последние годы сознательно работаю со средним и малым бизнесом. Ранее работал с BEKO, Bosch, InBev (SunInterbrew), OZON, Saint-Gobain, Sanofi-Aventis, Альфа-банк, Гарант, Интеко, Консультант плюс, Крост, РЖД, Сибур, ЮКОС и многими другими.
Книги "Как навести порядок в своем бизнесе "
- Более чем 100 публикаций в печатных СМИ и в Интернет
Дистанционных курсов по ведению бизнеса (обучено более 30000 человек)
Обучающего мультимедийного курса «Управление проектами», видео-курсов
Множества мастер-классов
Бонусы участникам - подробный дистанционный курс Михаила Рыбакова по наведению порядка в бизнесе, дополнительные статьи по этой теме.
При заполнении регистрационной формы , пожалуйста,
ответьте на вопрос: Каких основных целей вы хотите достичь, участвуя в этом вебинаре?
Ваши интересы будут учитываться при его подготовке и проведении.
Регистрация закрыта всвязи с достижением максимального количества участников
Если вы поняли, что пора навести порядок в своем бизнесе, значит что-то вас не устраивает, что-то вы хотите поменять к лучшему, на чем-то поработать. Вопрос только – над чем и как? Уверены ли вы, что можете на него ответить? Без максимально полного осознания текущей ситуации и максимально четко и конкретно поставленных целей успеха не добиться.
С чего же мы начнем наведение порядка в своем бизнесе? Для этого расставим точки над i с ситуацией в нашем бизнесе:
- раз мы взялись наводить порядок, значит что-то нас в нашем бизнесе не устраивает – прибыль, затраты нашего времени, устойчивость работы в наше отсутствие, зависимость от «сотрудников-звезд»…
- мы знаем, или хотя бы догадываемся, что существуют хорошие примеры подобных бизнесов, которые успешно приносят прибыль своему владельцу, не наделяя его дополнительной головной болью. Что означает для нас возможность перемен к лучшему;
- мы понимаем, что еще не все знаем или умеем, и готовы научиться чему-то новому, что бы изменить состояние бизнеса на удовлетворяющее нас;
- мы осознаем, что ответственность за текущее и будущее состояние бизнеса лежит исключительно на нас;
- мы считаем, что обладаем достаточным количеством времени и воли для реализации задуманного, и готовы их инвестировать в наш бизнес.
В любом тренинге по целеполаганию всегда подчеркивается, что успех наступает только при выполнении двух главных шагов: максимально полного осознания текущей ситуации и максимально четко и конкретно поставленных целей.
Не зная в точности, что мы делаем в данный момент, мы никогда не сможем обнаружить, какие действия можно выполнить более эффективно. Не имея четкой цели (да-да, я говорю критериях SMART!), вы не сможете выбрать эффективные инструменты для ее достижения. Маловероятно, что охота на мух с микроскопом, или защита от нападения тигров при помощи мухобойки обрадуют нас результатами.
Причем важен и порядок реализации этих шагов. Реалистичность и сроки достижения целей очень сильно зависят от текущей ситуации. Безусловно, ваша компания может стать в один ряд с компаниями Walmart, Shell или Ford, но готовы ли вы упорно трудиться для наступления этого момента в течение 100 лет?
Поэтому наш первый шаг, это:
Документирование существующих бизнес процессов
Которое следует начать с определения границ проекта. Из моего опыта реализации подобных проектов, нормальная продолжительность проекта документирования всех бизнес-процессов предприятия среднего бизнеса с численностью до 50 человек, составляет 1-2 года, даже при условии привлечения консультанта.
В случае полностью самостоятельной работы (а целью этого цикла статей и является предоставление вам инструментов для этого), продолжительность может возрасти настолько, что реализация проекта потеряет всякий смысл.
Выбираем группу процессов
Как вы уже знаете, всю деятельность предприятия можно представить как набор подчиненных процессов. Существует множество примеров классификации процессов верхнего уровня, с которыми вы можете познакомиться самостоятельно, мы же остановимся на таком варианте:
1. Бизнес-процессы развития и совершенствования
- Стратегическое управление;
- Развитие технологий.
2. Бизнес-процессы ведения основной деятельности
- Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия;
- Производство;
- Материально-техническое обеспечение сбыта;
- Маркетинг;
- Продажи;
- Сервис;
- Закупки.
3. Вспомогательные бизнес-процессы
- Общее управление;
- Инженерно-техническое обеспечение;
- Документооборот;
- Управление персоналом;
- Экономическая безопасность.
С какой же группы процессов начать? Конечно, вполне возможна ситуация, когда гениальные продавцы обеспечили вашему предприятию очередь заказов на 3 года вперед. При этом ваша продукция настолько уникальна, что конкуренции в ближайшие 5 лет не предвидится. Все бы хорошо, но уж очень велик поток нареканий на качество и на сервис вам приходится расходовать большую часть полученной прибыли. В подобном случае, безусловно, следует начать работу с процессов производства.
Но, как показывает опыт, гораздо чаще встречается ситуация с точностью до наоборот. И в этом случае лучше всего начинать работу с настройки процессов продаж и маркетинга. Какие еще аргументы можно привести в пользу этого выбора:
- Производственные процессы, как правило, и так наиболее документированы;
- Продажи – основной источник поступления денежных средств на предприятие. Их увеличение – это ваша дополнительная прибыль, а порой и спасение предприятия от банкротства;
- В настоящее время существует множество литературы, тренингов и других источников информации, в которых детальнейшим образом проанализированы большинство процессов продаж. Такая полнота информации позволит вам добиться скорейшего результата. А приобретенный в результате самостоятельный опыт оптимизации бизнес-процессов вы в дальнейшем с успехом сможете использовать при работе с любыми другими группами процессов;
- Дополнительная прибыль, полученная в результате оптимизации продаж позволит ускорить оптимизацию остальных процессов компании;
- Процессы продаж и маркетинга наиболее сильно взаимодействуют с клиентом, и их эффективность – ваше дополнительное (а часто, и единственное) преимущество в конкурентной борьбе.
Выделяем процессы
Дальнейшая последовательность действий очень проста. Вы собираете людей, которые по вашему мнению отвечают за выполнение этой группы процессов (сотрудников вашего отдела продаж). И «извлекаете» из них информацию, какие задачи, процессы, функции и действия (это все синонимы понятия бизнес-процесс) они выполняют в процессе своей работы. Первый шаг – только фиксация названий.
Будьте уверены – результат окажется удивительным не только для вас, но и для них. Особенно заметен эффект, если в отделе несколько сотрудников на одних и тех же должностях - их списки процессов могут отличаться более чем на 50%!!!. И также сильно эти списки будут различаться с вашим представлением о том, что они должны делать.
Итак, задание №1 для самостоятельной работы:
- Провести анкетирование по выполняемым процессам по каждому сотруднику.
- Провести совещание по согласованию списка между сотрудником, руководителем подразделения и вами.
Результаты удобно оформить в виде отдельных документов для каждой должности, содержащих таблицу с перечнем выполняемых процессов
Результат:
И вы и ваши сотрудники наконец то договорились (и закрепили документально!), какие процессы должны выполняться для каждой должности.
Критерии постановки целей SMART.
Цели должны быть: конкретные; измеримые; согласованные; реалистичные; определены во времени.
Анисимов Виктор Викторович , Директор филиала ОАО "Фрейт Линк"